財報是評估一個(gè)公司階段性成果和前景的有效手段，評估中國大賣(mài)場(chǎng)冠軍的大潤發(fā)，也是如此。

    大潤發(fā)（高鑫零售）剛剛發(fā)布的2020上半年半年報當中，給出了一份同比（相對2019年上半年）5.1%的增長(cháng)率的成果。這個(gè)中國快銷(xiāo)零售和大賣(mài)場(chǎng)模式的領(lǐng)導品牌，現在應該加速在門(mén)店業(yè)態(tài)創(chuàng )新和拓展、生鮮食品品類(lèi)規模、多渠道多銷(xiāo)售方式上，加速實(shí)現整體轉型升級的步伐。數字化，應該作為上述目標的手段和過(guò)程，而不再應該作為階段性核心目的來(lái)重點(diǎn)攻關(guān)。

    對于5.1%的增長(cháng)率，高鑫零售執行董事&CEO黃明端對此的解釋則是：疫情帶來(lái)線(xiàn)上訂單增長(cháng)。不過(guò)，相對年增長(cháng)（相對2018年下半年-2019年上半年），還是有6.4%的下滑。這種下滑的主要原因，顯然來(lái)自全國480多家門(mén)店在銷(xiāo)售方式的切換當中，出現一些局部的結構調整。門(mén)店銷(xiāo)售、線(xiàn)上到家訂單、B2B批發(fā)訂單、門(mén)店商業(yè)街租金等之間，以及大潤發(fā)+歐尚門(mén)店大整合等原因，發(fā)生了一些銷(xiāo)售方式的切換。不過(guò)，單純今年上半年的門(mén)店商業(yè)街租金收入的18.8%的下滑（實(shí)際為16.76億元），只和疫情有關(guān)，但并不影響整個(gè)上半年依然增長(cháng)的事實(shí)。

    整個(gè)高鑫零售的儲備現金，也達到歷史最高的16.61億元。

    B2B批發(fā)生意受到疫情的影響也是顯著(zhù)的，進(jìn)貨的零售小店、餐飲企業(yè)，以及供應商的關(guān)系，這項業(yè)務(wù)的表現屬于未能達到預期，但也在小幅度增長(cháng)中。

    眾所周知的是，超市和藥店，屬于疫情期間，即便是武漢作為疫區中心，依然是唯二在保持滿(mǎn)負荷運營(yíng)的業(yè)態(tài)，是協(xié)助政府保民生、保供應的主體力量之一。超市生意，尤其是生鮮生意在疫情期間都獲得高增長(cháng)，也是全行業(yè)普遍現象。

    也就是說(shuō)，高鑫零售在上半年出現租金收入下滑、B2B生意未達預期的雙重影響下，反而還能交出一份高于2019年同期的財報，可以看作高鑫零售獲得來(lái)自阿里生態(tài)的多方面支持，已經(jīng)達到空前占比的重要性。

    財報并未給出來(lái)自阿里生態(tài)更詳細的銷(xiāo)售結構數據，只是給出Q1季度單店日均750單，客單價(jià)85元；Q2季度單店日均950單，客單價(jià)68元的簡(jiǎn)要報告。

    這個(gè)數據指向著(zhù)一個(gè)結論，雖然Q2的客單價(jià)低于Q1，但是反而符合到家即配業(yè)務(wù)正常的客單價(jià)標準。增長(cháng)的訂單數才是關(guān)鍵，這意味著(zhù)通過(guò)自營(yíng)的大潤發(fā)優(yōu)鮮（O2O門(mén)店發(fā)貨業(yè)務(wù)）、天貓超市旗下淘鮮達，以及餓了么等其他第三方平臺的同城零售業(yè)務(wù)占比，走向更為健康的成熟階段。

    作為一個(gè)標準快銷(xiāo)型大賣(mài)場(chǎng)，擁有單店6000平米以上、單品數量2萬(wàn)以上的大潤發(fā)+歐尚，日均2000訂單，將是現有門(mén)店商品類(lèi)目和運營(yíng)能力下的最成熟指標。

    來(lái)自阿里生態(tài)的支持還不止這些。同樣歸屬于天貓超市的門(mén)店周邊一小時(shí)即配業(yè)務(wù)，同城半日達業(yè)務(wù)，將是今年阿里重點(diǎn)要在整個(gè)阿里系大整合（當然現在還未有清晰成熟方案），扮演重要角色。不過(guò)，大潤發(fā)和天貓超市的共享庫存業(yè)務(wù)，進(jìn)展不夠迅速。原因也很簡(jiǎn)單，天貓超市和大潤發(fā)能在庫存共享上的商品，大多數都是全球500強級別的品牌。包括寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、強生等超級品牌商。大潤發(fā)和這些品牌商，無(wú)論是全國總代性質(zhì)的采購權益，還是進(jìn)銷(xiāo)模式的采購形式，以及這些品牌商在不同渠道，采取不同規格不同價(jià)格的渠道策略，甚至包括內部分屬不同部門(mén)對接不同渠道的渠道模式，都不是那么簡(jiǎn)單打通。天貓超市和大潤發(fā)之間，是在給全行業(yè)探索一條大品牌商全渠道一個(gè)策略的新模式。

    來(lái)自阿里生態(tài)的另一項支持，則是今年紅得發(fā)紫的社區團購業(yè)務(wù)。菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )的菜鳥(niǎo)驛站，作為擁有遍布全國最多社區線(xiàn)下網(wǎng)點(diǎn)（5萬(wàn)+）的實(shí)體資源，天然的承載了這個(gè)業(yè)務(wù)的資源輸出。對于大潤發(fā)來(lái)說(shuō)，這個(gè)業(yè)務(wù)最為關(guān)鍵的地方，不在于供應鏈，而在于運營(yíng)端的能力搭建。如何充分利用每個(gè)自提點(diǎn)的終端功能，將用戶(hù)拉新、轉化、訂單履約、售后、日常運營(yíng)維護做好。這對于大潤發(fā)和菜鳥(niǎo)驛站來(lái)說(shuō)，都是從未觸碰的新業(yè)務(wù)、新方法。簡(jiǎn)單一句話(huà)，搞定好團長(cháng)。

    當來(lái)自阿里生態(tài)的業(yè)績(jì)關(guān)聯(lián)度越來(lái)越高的時(shí)候，大潤發(fā)自身要去努力的工作，則是想方設法將門(mén)店業(yè)態(tài)創(chuàng )新和拓展、生鮮食品品類(lèi)規模、多渠道多銷(xiāo)售方式上，加速實(shí)現整體轉型升級的步伐。

    黃明端在財報分析師會(huì )議上的表態(tài)，落地在中小型門(mén)店的創(chuàng )新和拓展。眾所周知的是，目前大潤發(fā)在心急火燎的大干快上項目，叫做小潤發(fā)（大潤發(fā)mini）。這是針對前兩年在盒小馬（該品牌已經(jīng)正式回歸盒馬，隸屬于盒馬早餐項目品牌），這個(gè)試圖占領(lǐng)大潤發(fā)大店之外，更為社區神經(jīng)末梢的業(yè)態(tài)，所做的一次模式升級。

    這種升級的地方在于，更加注重生鮮品類(lèi)的能力建設和品類(lèi)占比；更加重視單店營(yíng)收水平和盈利水平的打造；更加強化加盟商的篩選和門(mén)店選址的精準度；更加滲透社區家庭日常高頻購買(mǎi)的一站式綜合能力。

    就連它的品牌名稱(chēng)小潤發(fā)，也在新任大潤發(fā)CEO林小海的建議下，選擇了更容易讓顧客對大潤發(fā)品牌的識別和信賴(lài)，轉移至這個(gè)小店的消費習慣建立。小潤發(fā)，潤發(fā)工坊，都是現在大潤發(fā)敞開(kāi)來(lái)用的品牌。

    大潤發(fā)此前存在一個(gè)過(guò)于依賴(lài)門(mén)店的模式慣性。即全公司在營(yíng)采銷(xiāo)方面的所有能力和資源配置，全部圍繞著(zhù)大潤發(fā)門(mén)店展開(kāi)。這種完全圍繞著(zhù)前端門(mén)店設計的內部資源配置和組織架構，導致大潤發(fā)一直渴望有一個(gè)標準的業(yè)務(wù)中臺（供應鏈）、數字中臺（技術(shù)驅動(dòng)創(chuàng )新）、人力中臺（不再一人配一崗）方面，來(lái)釋放新業(yè)態(tài)、新渠道、新業(yè)務(wù)的創(chuàng )新力度。這也是為什么大潤發(fā)此前在新業(yè)態(tài)，尤其是看似技術(shù)含量低于大店的小業(yè)態(tài)創(chuàng )新方面，明顯滯后了。

    對于大潤發(fā)來(lái)說(shuō)，加速在多業(yè)態(tài)方面的創(chuàng )新，才是更加速承載阿里生態(tài)資源的自身功課。這樣，大潤發(fā)才能在阿里同城零售的系統布局早期，就能從零起步，參與到阿里系生態(tài)建設的一個(gè)重大戰略業(yè)務(wù)的核心圈。獲得參與新業(yè)務(wù)的模式設計，而非僅限于配合執行的更高地位。至于已有大店的轉型升級，目前來(lái)看，實(shí)際難度遠比當初預想的要更為復雜。

    這種復雜的地方是多維立體的。需要保持現有門(mén)店年銷(xiāo)水平不變（至少不下滑）的情況下，還要先在單區單店完成成熟度極高的試點(diǎn)驗證，以及后端供應鏈的改造要先于前端門(mén)店的改造，甚至應該是良好的后端供應鏈改造和中臺建設完成之后，前端門(mén)店是在舊模式新店和新模式新店之間同步展開(kāi)。

    中國實(shí)體零售業(yè)的整體創(chuàng )新程度和成熟度，也在加速展開(kāi)中。美國Costco、德國ALDI在上海的成功開(kāi)店，已經(jīng)給了中國零售業(yè)很大的模式競爭壓力（還未到業(yè)績(jì)競爭階段）。沃爾瑪在自身的生鮮品類(lèi)加強，以及依托京東系的線(xiàn)上訂單加持，也沒(méi)落后于行業(yè)的進(jìn)步。家樂(lè )福能夠進(jìn)入到蘇寧體系，顯然蘇寧需要在家電品類(lèi)之外，創(chuàng )造快銷(xiāo)品類(lèi)的第二品類(lèi)價(jià)值點(diǎn)。多點(diǎn)和物美的線(xiàn)上線(xiàn)下一體化探索，也沒(méi)閑著(zhù)。就連阿里系自家的盒馬，已經(jīng)在生鮮源頭和商品開(kāi)發(fā)創(chuàng )新方面，進(jìn)入到“走自己的路，別人模仿不來(lái)”的穩定階段。

    留給大潤發(fā)創(chuàng )新的機遇和時(shí)間不是那么同步，市場(chǎng)機遇是越來(lái)越好，但是時(shí)間應該越來(lái)越緊張了。

    當前的高鑫零售管理層，也進(jìn)入到年齡和阿里全面接管業(yè)務(wù)的交替關(guān)鍵期。雖然法國歐尚依然是高鑫零售的大股東，但是阿里顯然才是大潤發(fā)未來(lái)的話(huà)事人。

    大潤發(fā)既然已經(jīng)在今年上半年挺過(guò)來(lái)了，下半年在小業(yè)態(tài)創(chuàng )新方面，應該繼續加強資源的投入和權重的提升。至少，財報里說(shuō)的30家小型社區超市（小潤發(fā)），需要實(shí)打實(shí)的完成拓展目標。